Управлението на конфликти в екипа и съпротиви при промяна е сред най-сложните процеси в училищната среда. През последните години училищата работят в условия на постоянни промени – нови нормативни изисквания, засилена отчетност  споделени документи в облачни платформи, механизми за проследяване на резултати, допълнителни дейности, нови очаквания към педагогическите специалисти и все по-висока административна натовареност. 

В подобна среда напрежението в екипа е естествено.

В много случаи конфликтите не започват от един голям проблем. Те се натрупват постепенно в ежедневната работа:

• „Пак нова таблица.“
• „Пак нов срок.“
• „Пак нов споделен документ.“
• „Пак нова папка в облака.“
  
• „Едни и същи вършим всичко.“
  
• „Никой не ни попита.“
  
• „Всички мълчат, само аз задавам въпроси.“
  
• „Няма време за всичко това.“
  
• „Поредната инициатива,която ще остане само на хартия.“

Ако поне една от тези реплики ви звучи познато, вероятно още сега се сещате за подобни разговори от учителската стая, педагогическия съвет или неформалните канали за комуникация между колеги – групи във Viber, Messenger и други вътрешни чатове. Точно така в много училища започва натрупването на напрежение – постепенно, в ежедневните ситуации и в дребните на пръв поглед реакции към поредната промяна. 

В тази статия ще разгледаме защо съпротивата при промяна е толкова честа в училищната среда, как изглеждат ранните сигнали за напрежение в екипа и кои управленски подходи помагат конфликтите да бъдат овладявани навреме. Ще откриете и конкретни примери от практиката, практически насоки за работа в училищен екип и идеи за по-устойчива организация на промяната. 

Защо съпротивата при промяна е толкова честа в училище 

Училището е организация, в която голяма част от процесите са взаимно свързани. Промяна в една дейност често води до промяна в графици, документация, координация между екипи, срокове, работа с родители или организация на ежедневната работа.

Затова дори на пръв поглед малка промяна може бързо да създаде напрежение в колектива.

Най-често съпротива се появява при:

• въвеждане на нови вътрешни правила;
• разпределение на дейности и отговорности;
• промени в графици;
• организация на замествания и дежурства;
• наблюдение на уроци;
• оценяване на резултати;
• допълнителна документация;
• електронни системи и платформи;
• работа по проекти;
• споделени документи и координация в облачни среди.

Именно в подобни ситуации започват и познатите разговори:

„Кой ще го попълва това?“
„Пак едни и същи хора поемат всичко.“
„Няма време за още документи.“
„Ние ли пак ще останем след часовете?“
„Кога трябва да се случва всичко това?“

В много случаи напрежението се засилва при липса на достатъчно информация, кратки срокове, неясно разпределение на задачите или усещане, че най-активните хора в екипа отново поемат основната част от допълнителната работа, докато други остават по-слабо ангажирани.

Постепенно част от педагогическите специалисти започват да възприемат новите дейности като поредно натрупване на задачи към вече претовареното ежедневие. В подобни ситуации все по-трудно остава време и енергия за основната цел на училището – поставянето на ученика в центъра на образователния процес. Тогава съпротивата рядко изглежда като открит отказ. По-често се проявява чрез забавяне, формално изпълнение, дистанциране от инициативи или избягване на допълнителна отговорност.

Точно в този момент училищното лидерство и ръководният екип има ключова роля – да разпознае ранните сигнали за напрежение, преди конфликтът да се прехвърли в целия колектив.

Пример от практиката

В училище се въвежда нова процедура за проследяване на резултатите от обучението на учениците чрез споделени таблици в облачно пространство и регулярни справки. Първоначално ръководството изпраща единствено заповед за утвърждаване на процедурата, срокове и указания по електронната поща, без да организира общ разговор с екипа.

Още на следващия ден, по време на неформалните разговори пред сградата на училището преди началото на учебния ден, започват коментари:

„Кой ще попълва всичко това?“
„Тези таблици дублират друга информация.“
„Няма време за още документи.“

Част от учителите попълват информацията формално, други закъсняват със сроковете, а трети започват да избягват включване в допълнителните дейности. Напрежението постепенно се прехвърля и в комуникацията между колегите.

След серия разговори ръководството установява, че основният проблем е липсата на яснота:

• кои данни са задължителни;
• колко често ще се попълват;
• каква информация отпада;
• кой носи отговорност за различните етапи.

След анализа част от дейностите са преразпределени, някои срокове са удължени, а за част от отчетните документи е създаден единен формат. Това подобрява координацията в екипа, намалява напрежението между колегите и предотвратява натрупването на усещане за несправедливо натоварване.

5 практически стъпки при управление на конфликт в училищен екип

1. Назовете проблема навреме

Една от най-честите управленски грешки е напрежението да бъде оставено „да отмине“. В училищна среда това обикновено води до допълнително натрупване на недоволство, разговори извън официалните срещи и постепенно разделение в екипа.

Когато директорът назове проблема спокойно и професионално още в началото, рискът от ескалация намалява значително. Екипът вижда, че темата ще бъде обсъдена открито, ще се търсят конкретни решения и напрежението няма да бъде пренебрегнато.

Пример от практиката

По време на педагогически съвет възниква напрежение около нов модел за вътрешно оценяване. Част от учителите коментират, че това ще доведе до допълнителна документация и повече административна работа.

Вместо разговорът да приключи с реплика от типа: „Това е решение на ръководството“, директорът организира кратки ежеседмични оперативни срещи и поставя няколко конкретни въпроса: „Какво затруднява процеса?“, „Къде виждате риск?“, „Какво може да се подобри?“.

Паралелно с това ръководството оказва постоянна подкрепа на учителите, включва се активно в организацията на процеса и съдейства при възникнали затруднения. 

2. Изяснете ролите и отговорностите

Голяма част от конфликтите в училище започват при неясно разпределение на дейности. Това се случва често при работа по проекти, допълнителни дейности, организация на събития, подготовка на отчети или координация между различни екипи.

Когато липсва яснота кой за какво отговаря, постепенно се появява усещане, че едни и същи хора поемат по-голямата част от работата, докато други остават по-слабо ангажирани. Именно тук делегирането на отговорности е сред най-важните умения на училищното лидерство.

Пример от практиката

В училище предстои организиране на Ден на отворените врати, участие в образователен форум и подготовка на материали за представяне на училището пред родители и бъдещи ученици. Още в началото започват коментари, че почти всяка допълнителна дейност отново се поема от едни и същи хора – изготвяне на презентации, координация с родители, подготовка на зали, организация на програмата и комуникация между екипите.

Постепенно част от колегите започват да се дистанцират от инициативата, а други открито коментират, че натоварването не е разпределено равномерно. Това създава напрежение както между отделни учители, така и между различните екипи в училището.

След разговори с педагогическите специалисти ръководството изготвя по-ясна организация с конкретни отговорности, срокове и разпределение на задачите. В дейностите са включени повече учители – различни екипи поемат подготовката на отделни части от събитието, а координацията се проследява чрез кратки оперативни срещи. В подобни ситуации важно значение има и развитието и използването на потенциала на заместник-директорите при координация на екипи, проследяване на процеси и подкрепа на педагогическите специалисти. 

При следващата училищна инициатива напрежението е значително по-малко. Екипът има яснота кой какво поема, задачите са разпределени по-равномерно и усещането, че едни и същи хора постоянно се натоварват с допълнителна работа, постепенно намалява.

3. Работете с въпроси, а не с готова защита

При напрежение много ръководители започват да обясняват прекалено рано, да убеждават или да защитават решението още преди да са разбрали какъв е реалният проблем. В практиката това често усилва конфликта.

По-работещ подход е първо да се изследва ситуацията чрез конкретни въпроси:
„Какво ви притеснява най-много?“
„Къде виждате затруднение?“
„Какво не е достатъчно ясно?“
„Каква подкрепа би помогнала?“
„Какво според вас трябва да се промени?“

Подобен разговор не означава, че всяко предложение ще бъде прието. Означава, че хората имат възможност да бъдат чути и включени в процеса.

Пример от практиката

Между двама учители възниква напрежение заради използването на общ кабинет и постоянно разместване на материали и техника между часовете. Постепенно започват коментари пред колеги, а комуникацията между двамата става все по-напрегната.

Вместо ситуацията да продължи чрез разговори по коридорите и напрежение между екипите, заместник-директорът организира общ разговор с двамата учители още в началото на конфликта. Срещата започва с няколко конкретни въпроса: „Къде възниква най-голямото затруднение?“, „Как според вас може да се подобри организацията?“ и „Каква организация би помогнала да се избегнат подобни проблеми занапред?“.

Още по време на разговора става ясно, че голяма част от проблема идва от липса на предварителна координация и различни очаквания за организацията в кабинета. След уточняване на конкретни правила за използване на материалите и техниката напрежението постепенно намалява, а проблемът е обсъден навреме, преди да се прехвърли към останалата част от екипа.

4. Осигурете време и подкрепа

Съпротивата почти винаги се засилва, когато новата дейност изглежда като „още нещо към всичко останало“. В училищната среда хората приемат много по-спокойно промяна, когато има предварителна подготовка, ясна организация, координация и реалистични срокове.

Практиката показва, че дори добре замислена инициатива може бързо да създаде напрежение, ако е въведена прибързано или без достатъчно подкрепа. 

Пример от практиката

В училище предстои подготовка за няколко дейности в края на учебния срок – приключване на документация, оформяне на срочни резултати, родителски срещи и организация на училищно събитие. Още в началото част от учителите започват да коментират, че натоварването става трудно за организиране и че сроковете се наслагват едни върху други.

Вместо ръководството просто да напомня за предстоящите задачи, е изготвен по-ясен график с приоритети, разпределени са конкретни отговорности и са организирани кратки оперативни срещи за координация. Част от административните дейности са облекчени чрез готови образци и общи файлове в споделено облачно пространство.

Така напрежението в екипа остава значително по-ниско, защото хората имат по-ясна организация, по-добра координация и усещане за предвидимост в работата и разпределението на задачите.

5. Проследявайте процеса след решението

Много конфликти изглеждат „приключили“, но напрежението остава и постепенно се връща под друга форма. Затова проследяването след взето решение е също толкова важно, колкото и самото решение.

Полезни практики са кратки check-in срещи, разговори по екипи, анонимни анкети, наблюдение на реалното изпълнение и регулярна обратна връзка от учителите.

Пример от практиката

След проведен разговор между двама учители заради напрежение около използването на общ кабинет ръководството проследява ситуацията и през следващите седмици. Макар първоначалното напрежение да намалява, при ежедневната работа продължават да възникват отделни затруднения, свързани с организацията на материалите и използването на техниката след последния учебен час.

Вместо темата да бъде оставена отново да се натрупва, заместник-директорът провежда кратка последваща среща с двамата учители. По време на разговора става ясно, че е необходимо допълнително уточняване на конкретни ангажименти и по-ясна координация при използването на кабинета.

След тези уточнения организацията става по-ясна и предвидима, напрежението между колегите намалява, а комуникацията помежду им се подобрява значително.

Какво увеличава напрежението в училищния екип

В много случаи конфликтите в училище не възникват внезапно. Напрежението се натрупва постепенно – чрез ежедневни организационни затруднения, липса на координация, неясна комуникация и усещане за несправедливо разпределение на натоварването.

В училищната практика има няколко често срещани управленски грешки, които значително увеличават риска от напрежение и конфликти:

• твърде много инициативи едновременно;
• липса на ясно приоритизиране;
• неясни срокове;
• неравномерно разпределение на работа;
• формална комуникация без възможност за обратна връзка;
• решения, взети без предварително обсъждане;
• различни изисквания към различни хора;
• публично критикуване пред колеги;
• липса на координация между ръководните фактори;
• чести промени в организацията без достатъчно яснота;
• натрупване на административни задачи върху ограничен кръг хора.

Подобни ситуации постепенно създават усещане за претоварване, несправедливост и липса на предвидимост в работата. Част от педагогическите специалисти започват да се дистанцират от допълнителни инициативи, други ограничават комуникацията до формално изпълнение на задълженията си, а напрежението между отделни екипи започва да се усеща все по-често в ежедневната работа.

3 практически насоки за работа при напрежение в училищен екип

В училищната практика конфликтите рядко се решават с еднократен разговор или административно решение. Много по-важни се оказват навременната комуникация, ясната организация и последователната работа с екипа. Ето няколко практически насоки, които могат да помогнат при напрежение между колеги, натрупано недоволство или съпротива към промяна.

При спор между колеги

Когато между двама педагогически специалисти възникне напрежение, е важно разговорът да остане фокусиран върху конкретната ситуация, а не върху лични оценки, стари конфликти или коментари пред други колеги. В подобни ситуации ръководството има важна роля да ограничи ескалацията още в началото.

Полезно е разговорът да започне спокойно, с изясняване на фактите и конкретните затруднения в ежедневната работа. Добра практика е да се работи с реални ситуации и конкретни примери, без разговорът да преминава към лични квалификации или търсене на виновен.

При напрежение към ръководството

В училищната среда част от напрежението естествено се насочва към ръководния екип – особено при кратки срокове, нови изисквания, допълнителна документация, промени в организацията на работа или натрупване на дейности в по-натоварени периоди от учебната година.

В подобни ситуации е важно ръководството първо да изясни каква е реалната причина зад реакцията на екипа. Често напрежението се засилва при липса на достатъчно информация, неясна организация, кратки срокове или усещане за непредвидимост в работата.

Полезно е ръководството да обяснява навреме логиката на организацията, да уточнява кои дейности подлежат на промяна и кои произтичат от нормативни изисквания. Когато педагогическите специалисти получават ясна информация, имат възможност да задават въпроси и виждат по-добра координация в процесите, напрежението в екипа обикновено намалява.

При натрупана умора в екипа

В края на учебни срокове, при работа по няколко инициативи едновременно или при натрупване на административни дейности напрежението в екипа се увеличава осезаемо. Тогава дори малки организационни затруднения започват да създават сериозно раздразнение между колегите.

В подобни периоди е важно ръководството да подрежда ясно приоритетите, да ограничава паралелните инициативи и да осигурява време за координация между екипите.

Полезен ефект имат и малките организационни облекчения – готови образци на документи, споделени файлове, ясни срокове, предварително разпределени отговорности и навременна комуникация между ръководството и педагогическите специалисти.

Чеклист при съпротива към промяна

В практиката ръководният екип често разпознава напрежението едва когато конфликтът вече е видим за целия колектив. В много случаи обаче ранните сигнали могат да бъдат установени значително по-рано чрез по-добра координация, ясна комуникация и предварително планиране на процесите.

За улеснение подготвихме кратък практически чеклист, който може да се използва при планиране на промяна, разпределение на дейности, въвеждане на нови организационни правила или проследяване на напрежение в екипа.

Заключение

Конфликтът в училищния екип не е признак за слабост на организацията. В среда с висока натовареност, кратки срокове, ежедневна координация и множество отговорности различията в мненията и напрежението между хората са напълно естествени.

Ролята на училищния лидер е свързана с координация между хора, дейности и процеси, навременна комуникация, разпределяне на отговорности и създаване на условия за по-спокойна и ефективна работа в екип.

В практиката устойчивата промяна рядко започва с мащабна реформа. Много по-често тя започва с навременен разговор, ясна организация, по-добра координация и усещане за справедливост в разпределението на задачите.

Към статията са включени и два практически казуса от училищната практика, свързани с напрежение в екипа, координация между педагогически специалисти и управление на конфликтни ситуации в динамична училищна среда. Казусите могат да бъдат използвани за самостоятелен анализ, работа в ръководен екип или обсъждане по време на вътрешноучилищна квалификация.

Казус 1: „Конфликт между учители при споделено използване на кабинет и техника“
Казус 2: Напрежение в екипа при неравномерно разпределение на дейности при организация на образователен форум 

Ако темата Ви е близка и търсите още практически стратегии за управление на напрежение, комуникация и конфликти в училищна среда, можете да разгледате и обучението „Управление на конфликти в училищния екип“ към Prepodavame.bg. 

В училищната практика именно последователната комуникация, ясната организация и навременното управление на напрежението са сред най-важните условия за изграждане на устойчива и работеща училищна среда. 

Източници 

1. Education Endowment Foundation. (2024). A School’s Guide to Implementation
2. Feirsen, R., & Weitzman, S. (2023). 4 Steps to Managing Conflict in Schools. Edutopia
3. Feirsen, R., & Weitzman, S. (2024). 6 Myths About School Conflict. Edutopia
4. Shahid, S., & Din, M. (2021). Fostering psychological safety in teachers
5. The Wallace Foundation. The School Principal as Leader
6. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th Edition)